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人事制度改革怎么搞,梧桐莊礦給你一個樣本

中國煤炭網 2017-03-13 10:01:22

成績單

2016年,河北冀中能源峰峰集團梧桐莊礦拿到了不錯的成績單。在去產能的背景下,2016年完成利潤2.16億元,噸煤單位成本同比下降9.09元,是峰峰集團創造利潤最多的一個生產礦井。

人事改革后,梧桐莊礦管理人員的精神面貌發生了巨大改變。現在的干部都非常珍惜自己的崗位,都是想干事能干事的人。責任落實到個人了,大家都想著按計劃完成工作。

不但出好煤,出效益煤,還出人才。改革之后,梧桐莊礦大學及以上學歷者占所有管理人員的比率由48.38%提升到68.33%。

梧桐莊礦當時存在三大問題

1、機構臃腫。2014年,梧桐莊礦管理人員嚴重超編,集團給了梧桐莊礦209個管理崗位的編制,當時卻有292名管理人員,另外還有36個在操作崗的工人享受管理崗位待遇。

2、機構功能相似。以地面單位為例,梧桐莊礦有3000多名職工,礦區內沒有生活區,地面服務職工的單位卻有2個,1個是生活科,1個是總務科,2個單位共有17名管理人員。雖然人不少,但當后勤服務出現問題的時候,2個單位卻相互推諉扯皮,事情沒人管。

3、“當時干部號稱‘三不怕’,不怕免職,不怕罰款,不怕會上作檢查。因為位置來得容易,下去了,過一段時間又上來了。”劉存玉說。

人事改革如何改?

1、合并功能相近的單位,調整不合理的機構設置。

將功能相近的生活科與總務科合并為綜合管理科。

撤銷巷修區,把人員分流到其他單位。回采單位由4個變為2個。服務區被放在了綜采一區。綜采二區、綜采三區合并為綜采二區。運輸區、皮帶區合并成運輸區。

同時,梧桐莊礦還合并了機關職能相近的部室,由以前的7部1室1中心,變為5部1室。

從2014年到2015年,梧桐莊礦共減少了136名管理人員。目前,梧桐莊礦還有一些管理崗位空缺。“這些給今后選拔出來的優秀大學畢業生、研究生留著。”劉存玉說。

2017年,梧桐莊礦計劃在現有基礎上再減少20名管理人員;爭取在2年至3年內,把管理人員控制在150人以下。

2、公開競聘與“三評一考”,讓管理干部屁股下有根針

管理崗位少了,以前那些管理人員如何去留?梧桐莊礦的做法是各單位的區長、黨支部書記等正職由礦黨政聯席會票決聘任;各單位其他副職及以下的管理人員則通過公開競聘上崗。

未競聘成功的原管理人員轉到操作崗。

競聘成功也并不代表從此能“穩踞寶座”。單位副職及以下管理人員每季度都要參加一次考評,即“三評一考”:職工代表對管理人員進行考核評價,占30分;各單位管理人員之間互評,占20分;礦副總及以上領導對管理人員進行考核評價,占30分;應知應會專業知識考試,占20分。考核總分低于80分的,管理等級降一級;考核總分低于70分的,免除管理職務,轉為操作崗工人。“三評一考”空出的管理崗位,梧桐莊礦在全礦范圍內進行公開招聘。

職工代表通過隨機抽取產生。“工人上井之后,隨機站成幾列,左邊三列留下(作為職工代表),右邊三列解散。誰也不知道誰會被選為職工代表。”梧桐莊礦黨群工作部部長張貴軍說。

梧桐莊礦被降級或轉崗的管理人員,2015年共有17名;2016年前三季度共有9名,實現了干部“能上能下”。

峰峰集團的干部人事制度改革在生產單位體現為大區制改革,在機關則是整合機關科室。峰峰集團提出改革的整體思路,所屬基層單位再根據自己的實際情況采取具體的操作措施。

除了梧桐莊礦,峰峰集團的其他單位在人事制度改革方面也取得了一些成效。

由于歷史原因,峰峰集團電業分公司自成立以來連年虧損。在峰峰集團“改革62條”的整體部署下,通過精簡機構、精減人員、壓縮工程投資、利用國家政策等10項扭虧增盈措施,電業分公司實現了從2013年虧損7500萬元到2016年盈利104萬元的轉變,提前實現了峰峰集團下達的自養目標。羊東礦2016年初由7部1室整合為5部1室。物資供銷分公司實施區域化管理,駐礦(廠)供應部由16個整合為8個。

2016年,峰峰集團共減少機構118個,減少管理人員202名,其中基層單位機關科室減少44個、井下區隊減少13個、地面科室減少61個,形成了基層單位“小機關、大服務”格局,優化了機構,精減了人員。

通過采取一系列改革措施,2016年峰峰集團實現營業收入280億元,全年減虧9億元,企業經營狀況持續改善,完成了利潤考核指標。煤炭完全成本比預算降低10元/噸,同比降低16元/噸。


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